Конструктивная критика: как никого не обидеть.
123
11 Сентябрь 2015 в 22:41
Я сразу начну с признания о том, что если что-то идет не так, предоставлять и получать критику достаточно сложно. Термин «конструктивная критика» наверняка был изобретен в качестве жестокой шутки над персоналом и руководителями.
На должности руководителя Вам придется очень, очень осторожно доносить слова критики в чей-либо адрес. И хотя любому человеку сложно высказать недовольство, особую трудность вызывает критика в адрес сотрудника, который не справляется с обязанностями или который действует на Ваши нервы. Короче говоря, в подобных ситуациях требуется немного артистизма.
Несколько лет назад у меня была сотрудница, которая не относилась к числу моих любимчиков (да, у начальников есть любимчики). В попытке избежать грубых высказываний в ее адрес, я при любой возможности держался от нее на расстоянии. И это хорошо работало, пока она не подошла ко мне с просьбой поднять ей заработную плату.
Тот факт, что ей хватило смелости попросить меня о повышении зарплаты навел меня на мысль о том, что проблемы с выполнением обязанностей были не только ее виной, в конце концов, я был ее руководителем. Это моя работа давать ей инструкции и поддерживать до тех пор, пока она бы не заслужила это повышение заработка. И если я был недоволен выполненной ею работой, я должен был об этом сказать.
Это было непросто, но мне все-таки удалось донести до нее ту информацию, которую она должна была услышать, высказав конструктивную критику и не задев ее чувства. И Вы тоже сможете.
Представьте, что Вы очень уважаете этого человека.
Когда Вам нужно серьезно поговорить с человеком, который Вам абсолютно безразличен или который разочаровал Вас, очень сложно подобрать слова, чтобы не звучать грубо. Поэтому, чтобы мой разговор был вежливым и справедливым, я представляю, что разговариваю с человеком, которого очень уважаю.
Зачем? Ну, общаясь с тем, кого Вы уважаете, Вы тщательно подбираете слова и думаете о том, как будет чувствовать себя человек, услышав Ваш отзыв о нем.
Например, представим, что Вы краем уха услышали, как коллега, который был Вашим наставником и образцом для подражания долгие годы, дает какой-то ужасный совет стажеру. Вам нужно что-то сказать, не так ли? Но Вы же не подойдете и не скажете: «Ваш совет ужасен!»? Скорей всего, нет.
Напротив, Вы будете с ним тактичны и сдержанны, но и не стоит растекаться карамельными речами, он должен знать правду и заслуживает услышать честное мнение. То же самое касается Ваших подчиненных. В Ваши должностные обязанности не входит любить своих сотрудников, но менторство входит. Это именно Ваша работа вести их в правильном направлении, даже если это последнее, чем бы Вы хотели заниматься во вторник утром.
Подготовьте почву.
Критика в чей-либо адрес является эмоциональным процессом для обеих сторон. Даже если начиная свою речь, Вы будете иметь ввиду своего кумира детства, одних сантиментов недостаточно. Вам нужно привести конкретные примеры, чтобы проиллюстрировать свою точку зрения.
Перед встречей восстановите в памяти все случаи, когда сотрудник делал что-то, что сводило Вас с ума, или создавал проблемы своей работой. Но постарайтесь вспомнить что-то, что случалось с каждым в коллективе, ведь Вы же не хотите получить отпор, не успев донести свою точку зрения.
В моем случае, в качестве примера я привел привычку, присущую всему коллективу, но для этого сотрудника она оказалась реальной проблемой. Я описал случай, когда он пообещал клиенту сию секунду решить его вопрос и ушел на обед, не предупредив ни коллектив, ни этого клиента.
Я опустил все изобличающие факты, чтобы он думал, что и с другими сотрудниками такое случается, и не занимал оборонительную позицию. Это позволило продолжить разговор, основываясь на конкретных примерах.
Поменяйтесь ролями.
Подготовив почву с помощью примеров, пришло время передать бразды правления своему сотруднику. Нужно каждому предоставлять возможность определить, как бы он решил ту или иную ситуацию.
Описав ситуацию, я сказал своему сотруднику, что мне сложно решить этот вопрос, и я спросил, как был он поступил, если бы руководил нашим коллективом. Это привело к дискуссии, что позволило нам обоим поделиться мнением о рабочих и нерабочих методах, не делая никого козлом отпущения.
В идеале, к концу вашего разговора сотрудник должен определить собственные проблемы и предложить варианты их решения. Вы можете поддерживать разговор, но советы должен давать именно он.
Дайте сотруднику шанс.
Независимо от предыстории, Вы играете важную роль в карьере своих сотрудников, и только Вы можете помочь им достигнуть успеха. Отчасти это значит, что Вам необходимо дать своему сотруднику шанс применить его совет на практике.
После беседы с сотрудником я попросил его помочь мне определить и решить похожие вопросы. Я подчеркнул, что его идеи мне нравятся больше всего, добавил несколько своих, и мы вместе разработали план. Но просто попросить помощи было недостаточно. Я назначил его руководителем проекта и ответственным за его результаты и, в идеале, успех. Также я предложил ему поделиться своими идеями с коллективом на очередной встрече.
Дав сотруднику шанс воспользоваться собственным советом и доверив ему выступление перед коллегами, Вы можете обойтись и без критики.
Быть руководителем порой невероятно сложно, а преодоление трудностей, будь то необходимость сказать своему нелюбимому работнику, что его ужасный вкус в одежде портит всем настроение на конференциях, или его боевой настрой по отношению к клиентам осложняет всем жизнь, поможет вам обоим достигнуть следующего карьерного уровня.
Статьи о работе
